Modello della procedura d’intervento basato sui cambiamenti osservati sul lavoro

CONSTATAZIONE DA PARTE DEL RESPONSABILE GERARCHICO DI CAMBIAMENTI NELLE PRESTAZIONI PROFESSIONALI E/O NEL COMPORTAMENTO

Per lanciare una procedura d’intervento, è necessario disporre dei fatti e degli indizi ripetuti che indicano cambiamenti sul posto di lavoro. L’intervento non comincia sulla base di un sospetto di dipendenza, bensì di fatti concreti e oggettivi.

Gli indizi non si concentrano su un eventuale consumo problematico di alcol, ma su osservazioni fattuali avvenute nel corso dei mesi precedenti. Qualche esempio (al capitolo «Cambiamenti osservati sul lavoro», è presentato un elenco più esaustivo):

  • brevi assenze non giustificate
  • ritardi ripetuti
  • errori
  • infortuni
  • scadenze non rispettate
  • calo della qualità e/o delle prestazioni al lavoro
  • aggressività
  • suscettibilità
  • isolamento
  • sbalzi di umore

Evidentemente, un solo indizio non basta ad avviare la procedura e questi esempi non devono essere considerati prove di un problema di alcol. Cambiamenti nelle prestazioni o nel comportamento al lavoro possono verificarsi anche quando una persona vive momenti difficili nella vita privata, come problemi familiari, malattie, preoccupazioni personali, difficoltà economiche.

In ogni caso, il responsabile dovrebbe concentrarsi sull’osservazione delle inefficienze osservate (se ce ne sono) e non tentare una diagnosi di dipendenza, compito che spetta agli specialisti del settore sanitario.

1° COLLOQUIO CON IL COLLABORATORE

Dopo aver raccolto un certo numero di indizi oggettivi osservati, il responsabile gerarchico convoca il collaboratore per:

  • far notare i fatti osservati in merito ai cambiamenti sul lavoro
  • chiedere spiegazioni e chiarimenti
  • ascoltare gli argomenti e le ragioni
  • ricordare i requisiti della descrizione del posto di lavoro
  • informare su come si svolge la procedura
  • esprimere la propria preoccupazione
  • esprimere le proprie attese
  • definire obiettivi di miglioramento relativi alle inefficienze osservate
  • stabilire un termine
  • fissare la data del prossimo colloquio
  • mettere il tutto per iscritto
  • firmare il verbale e farlo firmare dalla persona in questione.

Non è facile condurre colloqui di questo genere. Il quadro deve essere consapevole che il suo atteggiamento verbale, gestuale e inconscio determina in modo considerevole le reazioni dell’interlocutore. Per questo, se nell’azienda ci sono consulenti RU, può essere utile contattarli per preparare il primo colloquio.

 

FASE DI VALUTAZIONE

In un periodo da uno a quattro mesi, a dipendenza dell’azienda, del reparto, del servizio o di aspetti particolari della funzione, si verifica se la persona riesce a rimettersi in carreggiata.

Il responsabile gerarchico osserva i cambiamenti, i miglioramenti o l’aggravarsi della situazione, annotando tutto in un documento che servirà per il colloquio seguente.

 

COLLOQUIO FINALE

Il responsabile gerarchico e il collaboratore fanno una sintesi della fase di valutazione. Ognuno esprime il suo punto di vista. Il colloquio include:

  • una discussione sui comportamenti osservati
  • una rivisitazione delle inefficienze constatate al colloquio precedente
  • una valutazione del periodo trascorso

Il colloquio si conclude con un verbale scritto, firmato sia dal responsabile gerarchico sia dal collaboratore.

Se gli obiettivi sono stati in buona parte raggiunti, il responsabile gerarchico pone fine alla fase di valutazione. Prima di chiudere l’incarto:

  • riconosce il raggiungimento degli obiettivi
  • mostra apprezzamento per il miglioramento delle prestazioni
  • si complimenta con il collaboratore
  • lo incoraggia a proseguire così
  • mantiene l’attenzione sul seguito

 

COLLOQUIO DI CHIARIMENTO

Il responsabile gerarchico e il collaboratore fanno una sintesi della fase di valutazione. Ognuno esprime il suo punto di vista. Il colloquio include:

 

  • una discussione sui comportamenti osservati
  • una rivisitazione delle inefficienze constatate al colloquio precedente
  • una valutazione del periodo trascorso

Il colloquio si conclude con un verbale scritto, firmato sia dal responsabile gerarchico sia dal collaboratore.

Se il responsabile gerarchico si rende conto che molti degli obiettivi discussi durante il colloquio precedente non sono stati raggiunti, chiede al collaboratore se le inefficienze constatate siano dovute a cause non professionali (personali, familiari, di salute ecc.).

Questo colloquio, non facile, viene anche definito «confronto costruttivo» e viene generalmente condotto dal responsabile delle RU, evidentemente con il superiore gerarchico che ha rilevato le lacune e i cambiamenti. Lo si informa che può farsi accompagnare anche da una persona di sua scelta in seno all’azienda (un collega, un collaboratore del servizio sociale o dell’infermeria). Se non c’è un dipartimento delle risorse umane, il quadro si fa accompagnare dal suo superiore, dal capo del suo servizio o, nelle strutture più piccole, dal direttore. È importante che in questa fase della procedura venga espresso un messaggio ufficiale.

Il colloquio è volto a:

  • ricordare le inefficienze e i fatti oggettivi rilevati e ripetuti
  • affermare che queste inefficienze non possono più essere tollerate dall’azienda
  • informare sulle eventuali sanzioni amministrative se le inefficienze dovessero proseguire e gli obiettivi continuassero a non essere raggiunti
  • evocare l’eventualità di una relazione di causa-effetto tra le inefficienze osservate e un consumo problematico di alcol
  • informare sulla politica di aiuto dell’azienda
  • suscitare nel collaboratore una presa di coscienza della gravità della situazione
  • incoraggiare la persona ad accettare il programma di aiuto

Soprattutto se si sospetta un problema di alcol, i partecipanti alla riunione devono far capire in maniera accettabile per la persona in questione che il suo comportamento al lavoro è dannoso per l’azienda e che non è possibile permettere che le cose continuino così sul lungo termine. Anche in questo caso, non si tratta di affrontare direttamente l’argomento dell’eventuale consumo di alcol, che è una questione privata, bensì di parlare delle ripercussioni sulla qualità del lavoro e delle prestazioni professionali.

Il colloquio di chiarimento deve permettere di elaborare proposte costruttive e un progetto di aiuto e di sostegno per la persona in questione, a condizione che lei lo accetti.

 

MI ARRANGIO DA SOLO

In linea di principio, non si può imporre un aiuto, per quanto sensato, a qualcuno che non sente di averne bisogno. Nel caso dell’alcol, la persona interessata può negare il problema (diniego), relativizzarlo o ammetterlo e decidersi di farsi aiutare da specialisti esterni all’azienda. È una sua scelta e un suo diritto. In tal caso, si assume le conseguenze di un eventuale mancato raggiungimento degli obiettivi professionali discussi con il superiore.

 

MI ASSUMO LE EVENTUALI CONSEGUENZE

Se la persona rifiuta l’aiuto proposto dall’azienda perché crede di non avere un problema di alcol o perché ha deciso di arrangiarsi chiedendo aiuto esternamente, il responsabile gerarchico deve limitarsi a quanto riguarda i requisiti professionali, ossia:

  • fissare nuovi obiettivi
  • avvisare sulle conseguenze amministrative in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi professionali, ovvero:
    • avvertimento
    • nota di biasimo
    • licenziamento
  • informare sul termine entro il quale raggiungerli
  • fissare la data del prossimo colloquio
  • mettere il tutto per iscritto
  • firmare il verbale e farlo firmare dalla persona in questione

 

ACCETTO L’AIUTO

Con l’accettazione dell’aiuto proposto dall’azienda, la persona in questione riconosce il problema di alcol.

Va tuttavia notato che non è facile arrivare lì, per cui capita spesso che in un primo tempo il collaboratore minimizzi la gravità del consumo, decida di arrangiarsi e di conseguenza fallisca nello sforzo di raggiungere gli obiettivi formulati dal superiore. Questo tentativo non riuscito di gestire il consumo di alcol e di controllare le proprie prestazioni professionali può condurre ad accettare, in un secondo tempo, l’aiuto proposto.

Il collaboratore deve essere il motore e l’attore principale del superamento dei suoi problemi.

 

PROGRAMMA DI AIUTO

Alla persona in questione viene proposto un bilancio medico effettuato da un professionista sanitario (di regola un medico) con:

  • un bilancio somatico e/o psichiatrico
  • una valutazione del consumo
  • una valutazione medico-psicosociale della situazione e delle conseguenze a livello personale e professionale
  • l’elaborazione di un progetto terapeutico

Se viene diagnosticata un’alcoldipendenza e se la persona accetta la terapia proposta – ambulatoriale, in ospedale o a domicilio –, ha il diritto di continuare a percepire il suo salario, dato che tale dipendenza è considerata una malattia. Le viene inoltre garantito il posto di lavoro dopo la fine del trattamento, nella misura in cui siano stati confermati miglioramenti.

 

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