MODIFICATION DES PERFORMANCES PROFESSIONNELLES ET / OU DU COMPORTEMENT CONSTATES PAR LE RESPONSABLE HIERARCHIQUE
Pour pouvoir lancer une procédure d’intervention, il est nécessaire d’avoir collecté des faits, des indices répétés indiquant des changements sur la place de travail. L'intervention débute alors non pas sur des suspicions de dépendance, mais sur la base de faits concrets et objectifs.
Ces indices ne se focalisent pas sur une consommation d’alcool problématique éventuelle, mais sur des observations factuelles observées durant les mois précédents.
En voici quelques exemples (voir une liste plus exhaustive dans le chapitre changements constatés au travail [1]):
Il est bien entendu qu’un indice à lui seul ne suffit pas à déclencher une procédure. Par ailleurs, ces exemples ne doivent en aucun cas être considérés comme des preuves de problèmes d’alcool. Ces changements dans les prestations ou dans le comportement au travail peuvent également apparaître quand une personne passe par des moments difficiles dans sa vie privée: problèmes familiaux, maladies, difficultés personnelles, soucis financiers.
Dans tous les cas, le responsable devrait se concentrer sur l’observation des dysfonctionnements observés (s’il y en a) et non pas poser un diagnostic de dépendance. Ce rôle incombe aux professionnels de la santé.
Après avoir collecté un certain nombre d’indices factuels observables et observés, le responsable hiérarchique convoque le collaborateur et va:
La conduite d’entretiens difficiles n’est pas aisée. Le cadre doit être conscient que son attitude, verbale, gestuelle, inconsciente, détermine grandement les réactions de la personne en face de lui. C’est pourquoi, si l’entreprise en dispose, il peut être utile de contacter les conseillers RH afin de bien préparer ce premier entretien.
D’une durée d’un à quatre mois, selon les entreprises, les départements, les services ou les aspects particuliers de la fonction, cette période permet de voir si la personne arrive à se recadrer.
Le responsable hiérarchique observe les changements, améliorations ou aggravations de la situation. Il les note dans un document qui lui servira pour mener l’entretien suivant.
Elle se termine par un compte rendu écrit, signé par le responsable hiérarchique et la personne concernée.
Si les objectifs sont en grande partie atteints par le collaborateur, le responsable hiérarchique met un terme à la période d’évaluation. Avant de clore le dossier, il va:
Elle se termine par un compte rendu écrit, signé par le responsable hiérarchique et la personne concernée.
Si le responsable hiérarchique réalise qu’une grande partie des objectifs, discutés lors de l’entretien précédent, ne sont pas atteints, il demande au collaborateur si des causes non professionnelles (personnelles, familiales, maladies, etc.) sont à l’origine des dysfonctionnements relevés.
Cet entretien difficile, que l’on appelle aussi "confrontation constructive", est en principe mené par le responsable RH de l’entreprise. Il est bien entendu accompagné par le supérieur hiérarchique qui a relevé les manquements et changements [1]. On l'informe qu'il peut être accompagné par une personne de son choix et de l'entreprise (collègue, assistant du service social, infirmier-ère). S’il n’y a pas de département de ressources humaines, le cadre est accompagné de son propre supérieur ou du chef de son propre service ou encore, pour les plus petites structures, du directeur. Il est important qu’à ce stade de la procédure, un message officiel soit exprimé.
Les objectifs et les buts de cet entretien sont de:
Les participants à cette réunion doivent faire comprendre à la personne concernée, en des termes acceptables pour elle, surtout si des problèmes d’alcool sont supposés, que son comportement au travail pose des problèmes à l’entreprise et que celle-ci ne peut l’autoriser sur le long terme et qu’elle se doit d’intervenir. Encore une fois, il ne s'agit pas d'aborder directement la consommation d’alcool éventuelle – il s’agit de la vie privée – mais des conséquences sur la qualité du travail et des prestations professionnelles.
Cet entretien de clarification doit permettre d'élaborer des propositions constructives et un projet d’aide et de soutien pour la personne concernée, pour autant qu’elle accepte.
D’une manière générale, on ne peut pas imposer de l’aide, si bonne soit-elle, à quelqu’un qui n’en ressent pas le besoin! Pour un problème d’alcool, la personne concernée peut soit réfuter le problème (déni [2]), soit le relativiser, soit encore le reconnaître et décider de se faire aider par des professionnels externes à l’entreprise. C’est son choix et son droit. Elle s'engage alors en assumer les conséquences en cas de non atteinte des objectifs professionnels discutés avec son supérieur.
En acceptant l’aide proposée par l’entreprise, la personne reconnaît, dès lors, son problème d’alcool.
Il est à noter, cependant, que l’acceptation de son problème n’est pas si facile. C’est pourquoi, il est fréquent dans un premier temps que le collaborateur, minimisant la gravité de sa consommation, décide de se débrouiller tout seul et échoue dans l’atteinte des objectifs formulés par son supérieur. Cet échec, ou plutôt cette tentative ratée de maîtriser sa consommation d’alcool, peut l’amener alors à accepter plus facilement, dans un deuxième temps, l’aide qui lui a été proposée.
Le collaborateur doit être le moteur et l’acteur principal de son rétablissement!
Si la personne est diagnostiquée alcoolodépendante par le médecin et qu'elle accepte le traitement proposé, qu’il soit ambulatoire, hospitalier ou résidentiel, elle a droit au maintien de son salaire, l’alcoolodépendance étant considérée comme une maladie. Elle est également assurée, après la fin du traitement, de conserver sa place de travail pour autant que des améliorations aient été confirmées.
Links
[1] https://www.alcoolautravail.ch/changements-constates-au-travail-94
[2] https://www.alcoolautravail.ch/deni-37